[창업성공 CEO에게서 배운다] ‘넷플릭스’ 회장 리드 헤이스팅스

리드 헤이스팅스는 넷플릭스의 공동창업자이자 회장이다. 그는 ‘규칙 없음’, ‘자유로움’, ‘열림’, ‘솔직함’ 등으로 대변되는 넷플릭스의 열린 문화를 만든 장본인이다. 그는 기업을 창업했다 라기 보다 혁신문화를 창조해 냈다는 평가를 받는 인물이다. 넷플릭스가 전 세계 최고의 영향력을 가진 글로벌 문화 콘텐츠 기업으로 성장한 데는 이런 차별화된 창조지향적 문화가 뒷받침되었음은 자명하다.

◇ ‘규칙’이 없는 회사를 만들다
넷플릭스에는 그만의 독특한 문화가 있다. 절차보다 사람을 중하게 여기고, 능률보다 혁신을 강조하는 문화이다. 특히 통제를 최대한 자제하는 문화를 지향한다. ‘규칙이 없는 것이 규칙’이라는 말은 넷플릭스를 가장 잘 설명하는 말이다. ‘통제’가 아닌 ‘맥락’으로 조직이 굴러간다. 상사에게는 통제가 아닌 맥락으로 이끌라고 하고, 직원에게는 상사 비위를 맞추려 들지 말 것을 주지시킨다. 

실무진에게는 상당한 ‘자유’를 보장해 준다. 상사는 직원을 감독하거나 통제하지 않는다. 팀원들이 훌륭한 결정을 내려 일을 끝낼 수 있도록 모든 정보를 제공한다. ‘규정’을 고수하지 않고 ‘유연성’을 적극 장려한다. 대신 직원들에게 늘 “넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라”고 주문한다. ‘절차’가 없으면 일 처리 속도가 빨라진다고 그들은 확신한다.

◇ 위기에서 얻은 교훈 ‘인재밀도를 높여라’ 
넷플릭스는 2001년 인터넷 버블 붕괴로 직원의 3분의 1을 해고했지만, 남은 80명이 이전보다 더 의욕적으로 신이 나게 일을 해 크게 성과를 높이는 것을 경험했다. 이 때부터 ‘인구밀도’가 아닌 ‘인재밀도(talent density)’가 넷플릭스의 큰 인사지침이 되었다. 넷플릭스는 이후 인재밀도가 높을수록 직원들에게 허용되는 자유도 더 커진다고 믿고, 해당 분야에서 가장 뛰어난 성과를 올리면서도 협동 능력이 탁월한 직원들로 조직을 채우는 데 총력을 기울이고 있다. 

넷플릭스는 업계 최고 수준으로 직원을 대접하라는 확실한 지침을 실천한다. 높은 인재밀도를 위한 조치다. 보너스 보다는 엄청난 보수를 지급한다. 최고의 인재에 최고의 대우를 보장한다. “달라는 대로 주라”고 한다. 스카우트를 하려는 기업이 있으면 그들이 부르는 만큼 연봉을 올려주겠다고 공언한다. 최고의 인재에게는 시장에서 그들이 받을 수 있는 최고의 금액을 주겠다는 것이다.

◇ ‘솔직성’을 키워 투명한 조직으로
리드 헤이스팅스는 넷플릭스에 ‘솔직함’이라는 DNA를 뿌리 내리게 했다. 그는 ‘다른 사람의 이야기를 할 때는 그 사람 면전에서 할 수 있는 말만 하라’는 불문율을 만들었다. 뒷담화하지 말고 당당하게 자기 의견을 개진하고 명확한 피드백을 받으라는 것이다. 뒷담화가 줄어야 비능률과 부정적 가십이 사라지고 ‘사내정치’도 없어질 것이라고 그들은 믿는다. 혹 잘못이 있더라도 그런 피드백이 성과를 끌어올리고 관계를 증진하는 데 훨씬 효과적이라고 생각한다.

넷플릭스는 나아가 ‘비밀이 없는 투명한 조직’을 지향한다. 아무리 사소한 것이든, 나쁜 일이든 리더부터 정보를 솔직히 공개하는 문화를 정착시켰다. 넷플릭스에서는 이를 ‘선샤이닝(sunshining)’이라고 부르며 적극 권장한다. 리더가 실수를 선샤이닝 함으로써 누구나 실수에 대한 두려움을 떨치고 더 자신감 있게 모험적인 도전할 수 있다고 생각한다. 이런 마인드는 결국 회사 전반의 과감한 혁신으로 이어졌고 넷플릭스를 극강의 글로벌 기업으로 키웠다.

리드 헤이스팅스는 심지어 폐쇄적인 사무실, 경호원처럼 행동하는 비서, 비밀번호로 잠가둔 공간까지 모두 없앨 것을 지시했다. 민감한 재무정보나 경영전략까지도 전 직원이 공유하라고 지시했다. 구조조정 등 직원 복지에 직접적인 영향을 미칠 결정을 할 때는 미리 직원들에게 설명하라고 했다. 

◇ ‘혁신’의 마인드를 키운다
넷플릭스는 ‘승인’이라는 절차가 성장을 막는 걸림돌이라고 생각한다. 승인이야 말로 혁신을 막고 성장을 더디게 만드는 가장 확실한 암 덩이라고 믿는다. 상사가 별로라고 생각하는 아이디어라도 직원이 옳다고 판단하면 실천에 옮기라고 등을 떠민다. 상사의 비위를 맞추기 보다는, 무엇이 회사에 가장 이득이 되는 지를 먼저 생각하라고 가르친다. 상사도 이에 고까와 허지 않는다.

리드 헤이스팅스는 이른바 ‘넷플릭스 혁신 사이클’이라는 것을 만들어 배포했다. 첫 단계는 ‘이의제기 장려’다. 자기 의견을 감추는 것을 그는 ‘회사를 돕지 않겠다는 말 없는 시위’라고 간주한다. 다음은 ‘빅 아이디어 테스트’다. 책임자들이 아이디어에 반대해도 이뤄지도록 했다. ‘정보에 밝은 주장(informed captain)에 베팅하기’도 있다. 그 부문의 정보에 밝다고 자신한다면 경영진이 결재하기 전이라도 주인의식을 갖고 직접 서명하라고 부추긴다. 넷플릭스에서는 정보에 밝은 사람이 의사결정권자다.

조진래 기자 jjr895488@naver.com